Fouten maken is moedig

Een jaar na de Masterclass Building Tribes van Jitske Kramer past Moniek Haafkes, bestuurder bij kinderopvangorganisatie de Bieënkorf, de inzichten dagelijks toe. Over cultuurverandering van binnenuit, verhalen die landen, en waarom taal het verschil maakt.

Vertel eens..wie is Moniek Haafkes?

“Ik ben begonnen als pedagogisch professional, destijds nog leidster. Bij een grote kinderopvangorganisatie die uitgroeide tot ruim 3000 medewerkers. Daar heb ik in 24 jaar alles gezien — van de praktijk tot de directie, als operationeel directeur. Daarna heb ik acht jaar voor mezelf gewerkt, in de sportbranche, als procesbegeleider op samenwerking. En via een opdracht rolde ik bij de Bieënkorf binnen, een kleine organisatie in Wijhe. Ik was er als adviseur van het toenmalig vrijwillig bestuur. En toen de sollicitatieprocedure begon, begon het bij mij te kriebelen.”

Ze lacht. “Ik wilde helemaal niet weg. Ik ben nu twee jaar in loondienst en het bevalt me heel erg goed.”

Wat maakte dat je naar de Masterclass Building Tribes ging?

“We waren bij de Bieënkorf bezig met cultuurverandering — we hadden met elkaar opgehaald hoe de cultuur er nu uitziet, wat we willen behouden en wat we willen veranderen. Met input van iedereen: Raad van Toezicht, MT, en de pedagogisch professionals . We hadden de gewenste cultuur beschreven. En toen dacht ik: hoe brengen we dit efficiënter tot leven? Cultuurverandering versnellen is nooit een goed doel op zich — maar het proces slimmer aanpakken, dat wil ik wel.”

“Ik ben Jitske gaan volgen op LinkedIn en op een gegeven moment kom je Building Tribes tegen. Dat is niet voor niks. In ons meerjarenbeleidsplan is cultuur en leiderschap een van de pijlers — en dat is als bestuurder mijn verantwoordelijkheid. Dus ja, we zijn gegaan. Bewust met z’n tweeën, zodat we vanuit twee perspectieven konden luisteren.”

“En we hebben onze inzichten heel breed gedeeld binnen de Bieënkorf. In ZOEM, ons intranet, in het kantoorteam en de werkgroep Cultuur is met de inzichten aan de slag gegaan.  We willen mensen nieuwsgierig maken, zodat ze met vragen komen. En dan is de beweging begonnen.”

Hoe hebben jullie de inzichten vertaald naar de praktijk?

“Een van de grootste praktische lessen uit de masterclass was: vertel verhalen en neem de tijd, cultuurverandering komt niet in één keer. We hadden de gewenste cultuur beschreven en waren van plan dit in zijn geheel in ZOEM te delen. Maar een collega uit de werkgroep cultuur — zei: laten we het in stukken knippen. Per onderdeel een verhaal maken.”

“En zo doen we het nu. Elke maand deelt de werkgroep cultuur één waarde of één cultureel verhaal. Gewoon verteld, gedeeld in ZOOM, besproken in overleggen. Vanuit meerdere kanten tegelijk — zodat het langzaam gaat leven.”

Zijn er ook concrete werkvormen die jullie hebben overgenomen?

“Kampvuurgesprekken noemen wij het niet — we werken nog met agenda’s, want er moeten besluiten genomen worden. Maar als je kijkt naar hoe wij beleid ontwikkelen, doen we dat wel degelijk op die manier. Wij noemen dat ‘verkennen’: we laten iedereen aan het woord en verzamelen verschillende perspectieven, ook de ongebruikelijke of juist de ongebruikelijke. Dat is het verschil tussen een vergadering en een goede gesprek.” En ook ‘het goede gesprek’ kent een verhaal dat we steeds herhalen.

“Wat we wél direct hebben ingevoerd, is inchecken en uitchecken. Dit doen we bijna in alle overleggen. Iemand die voor het eerst meedeed aan een pedagogisch kwaliteitsoverleg zei bij het uitchecken: ‘Ik ben onder de indruk van hoeveel tijd en ruimte er is voor ieders perspectief, voordat er een besluit wordt genomen’Dat was zo’n moment.” Ze stopt even. “Dan weet je dat het werkt, ik ben ook echt overtuigd dat we met elkaar tot een beter plan komen.’

“We vieren elk kwartaal kleine successen — standaard geagendeerd. En ‘verkennen’ staat vast op alle agenda’s. Niet als vrijblijvend praatje, maar als structureel onderdeel. Je vertrekt pas als je alle perspectieven hebt gehoord.”

“Een van mijn kernwaarden, al vanuit mijn eigen bedrijf, was: niet samen sterk maar samen sterker. Dat nuanceverschil is klein maar wezenlijk. Samen sterk suggereert dat je er al bent. Samen sterker zegt: we worden het, door met elkaar te werken. Dat geloof ik echt.”

Je noemde dat Jitske woorden geeft voor iets wat je al voelde maar niet altijd concreet kon maken..

“Absoluut. Ik doe veel vanuit intuïtie. Maar zowel Deep Democracy als de masterclass gaf me de taal om te verwoorden wat ik al deed — zodat ik het nu kan overdragen aan anderen. Jitske geeft me woorden voor dingen die ik onbewust al deed, maar niet kon uitleggen.”

“Neem liminaliteit — de fase tussen het oude en het nieuwe, waarin je niet weet hoe het eruit gaat zien. Dat concept kende ik al, maar de manier waarop het op de masterclass werd gepresenteerd gaf het meer lading. Verandering gaat nooit van A naar B. Er is altijd een fase van niet-weten, van chaos — maar ook van kansen. En dat is oké. Je hoeft niet gelijk te weten hoe de volgende fase eruitziet.”

“Nu benoem ik dat als we als organisatie een grote stap zetten — richting een kindcentrum bijvoorbeeld. Collega’s zeggen: maar we weten niet hoe dat eruit gaat zien en dat maakt het lastig. Wij hebben ook nog niet alle antwoorden. Schrijf je vragen op, dan gaan we samen op zoek naar de antwoorden. “Ik weet nu dat  vragen waardevol en heel belangrijk zijn, erbij horen en juist de input is voor het vervolg. We nemen vragen nu nog serieuzer.”

“De taal van Jitske werkt. Taal die mensen geruststelt én in beweging zet. En dat is precies wat je wil als bestuurder die cultuurverandering niet van bovenaf oplegt, maar van binnenuit laat groeien.”

Interview door Sophie Brouwer